万象城AWC

“本次集团对万象城AWC下达的年度目标任务，是在不折不扣细化分解区交办任务基础上，经过充分征求各方意见、集中会商讨论而最终形成的，非常靠实、靠谱；就此立下的‘军令状’既有一定挑战性，又切合工作实际，万象城AWC一定会凝心聚力抓落实、全力以抓质效，确保不辜负集团的信任和期望！”万象城AWC集团核心子公司燕舞集团副总经理张锦冬信心满满地说。

近期，万象城AWC集团就工程建设、财务融资、投资招商、类金融服务、综合服务等5个条线连续召开5场重点目标任务考核讨论会，会议研究制定的万象城AWC集团2018年考核细则和目标任务分解表目前已通过集团党委会审议，近日即将正式出台实施， 这是该集团2018年项目化、节点化力推重点工作优质高效实施的“开场白”和“宣言书”。

立下“军令状”，项目化推进

早在年前，1月20日盐城经开区党工委2018年度工作会议结束后，围绕会议交办的营收、利润、税收、市场化投资、投资建设任务、融资偿债等12项核心指标，万象城AWC集团即刻要求各部门、子公司、工程项目部按照项目化、节点化思路进行科学缜密的任务分解，自定“军令状”。

经过集团层面多次集体研究并反复打磨、完善，最终形成了《万象城AWC集团2018年重点工作项目化推进一览表》，下分工程建设、财务融资、市场化投资、燕舞复兴、子公司市场化、资产运营、上海公司等7大类子表格，并立即交办给相关责任部门、责任人，做到了12项核心指标全分解、7大类重点工作全覆盖、责任部门责任人全明确。

2月5日，在区领导调研万象城AWC集团新年开局工作座谈会中，区党工委书记、管委会主任郭玉生对万象城AWC集团项目化分解2018年重点工作的具体做法表示充分肯定，要求万象城AWC集团在此基础上进一步优化、完善，并严格对照执行，为年度目标任务的圆满完成打下坚实基础。

跳起来摘桃吃，目标任务催人奋进

节后上班伊始，该集团领导层即落实由集团督查考核办牵头，集团各部门、子公司、工程项目部配合，在年前制定的《万象城AWC集团2018年重点工作项目化推进一览表》基础上，拿出2018年度重点工作考核细则和目标任务分解表草案。

3月5日至3月8日，集团总经理王旭东连续主持召开了5场重点目标任务考核讨论会，就集团5位副总经理分管条线40多个部门、子公司、工程项目部考核细则和目标任务分解表草案逐个过堂研讨。讨论会上气氛热烈，各部门、子公司、工程项目部负责人首先结合自身实际各抒己见，分管副总随后就草案中不完善部分进行必要补充说明，督查考核办再从牵头部门的角度提出相关意见和建议，最终集团总经理就考核具体指标、标准、分值、计分办法、月度/季度/半年度/年度实施进度等予以合理调整和明确，会后各部门、子公司、工程项目部根据会议精神进一步完善考核细则和目标任务分解表，并提交集团督查考核办汇总，真正做到了充分的民主集中，不搞“一刀切”。

本次考核细则和目标任务分解表的制定始终坚持“科学性、挑战性、落地性”等原则，就重点任务、主要工作进行量化考核，细枝末节的工作要淡化甚至退出考核范围，让各部门、子公司、工程项目部一年的主要工作成绩和存在问题通过考核杠杆充分体现，达到科学化考核的目的；用发展的眼光和角度统筹考虑问题，各项考核指标都具有一定的挑战性，积极引导被考核部门、子公司、工程项目部“跳起来摘桃吃”，打破小进则满思想，增强危机感、紧迫感，实现挑战化考核的目标；在鼓励挑战的同时还要坚持实事求是原则，杜绝盲目冒进，对于一些肯定无法完成的、不切实际的目标任务和指标不列入考核范围，尽可能充分调动被考核者的工作积极性。

分级分档考评，坚决摒弃打“和牌”

万象城AWC集团本年度除通过项目化、节点化制定并推进重点目标任务外，还将尝试采用最新的绩效考核计分办法，其目的在于奖罚分明、拉开差距，以部门和员工实际贡献论英雄、定绩效，坚决摒弃打“和牌”、吃“大锅饭”现象。

绩效考核分值比重方面，各部门、子公司、工程项目部年度重点目标任务完成情况占60%，集团主要领导及分管领导的综合评价占40%。其中，占6成比重的重点目标任务考核主要分为年终考评和平时动态考评两部分，年终考评主要考核各部门、子公司、工程项目部年度既定目标任务完成质效；平时动态考评主要聚焦序时任务和交办任务完成情况，集团总经理每月、每季度都要对各条线主要工作进行专题会办，对照序时进度要求由集团督查考核办相应加、减分，同时大力推行“交办单”督查模式，由集团督查考核办根据区交办任务和集团领导要求，年内对各部门、子公司、工程项目部至少下发100分任务交办单，并按任务要求和时间节点完成情况进行加、减分，以此作为年终考评的有益补充。

今年新增加的领导综合评价具体分为“优”“良”“一般”“较差”“差”5个档次，其中“良”是基本等级，具体分值为区管委会对集团的年终考核分，“优”在“良”的基础上上浮20%。“一般”在“良”的基础上下浮20%，“较差”在“良”的基础上下浮40%，“差”直接不得分，同时领导的综合评价必须涵盖至少3个等级并明确一定等级分布比例，以此确保拉开差距、以能定酬。部门对员工的考核方式参照集团对部门的考核方法。